Le conseguenze delle decisioni folli di chi dirige

1854, Guerra di Crimea (sono passati duecento anni, ma siamo sempre lì!): Lord Cardigan e Lord Lucan si detestavano. Ognuno era deciso a fare di testa propria e a non tener conto delle opinioni dell’altro. Da un loro alterco nacque la folle decisione di ordinare ai cavalleggeri della Brigata Leggera una carica frontale contro le batterie russe. Fu in questo modo che gli inglesi persero la battaglia di Balaklava e gli uomini che vi parteciparono.

Dal suo posto di osservazione, il comando britannico assistette inorridito all’avanzata del marchese di Cardigan che condusse i suoi 673 (secondo alcune fonti 661) cavalieri nella valle, in mezzo alla fanteria, artiglieria e cavalleria russe che li circondavano sui fianchi dei monti e che compirono una carneficina: cannoni contro uomini a cavallo.

La carica della brigata leggera continua ad essere considerata dagli storici come esempio perfetto di ciò che capita sul campo di battaglia in assenza di un’accurata strategia militare e di ordini chiari.

Per quanto ci si sforzi di pianificare e controllare, il destino delle organizzazioni molto spesso è determinato dall’esito di conflitti interpersonali. Non possiamo quindi ignorare il peso rivestito dai contrasti fra i soci in un’azienda, fra i comandanti in un esercito, fra i burocrati e fra gli amministratori in un ente pubblico, fra i leader in un partito o in un sindacato, fra i dirigenti in una cooperativa o in un’associazione.

I loro sentimenti e i loro interessi personali prendono il sopravvento rispetto a quello che dovrebbe essere l’obiettivo comune. Impulsi come l’orgoglio, l’invidia, la collera ribaltano qualsiasi analisi razionale di fatti e circostanze. E fanno fallire piani di sviluppo, processi di aggregazione, analisi razionali di scenari e strategie.

Anche oggi è così. Forti meccanismi di governance (con la ferma volontà di farli rispettare) e attenta selezione e formazione delle classi dirigenti sono oggi più che mai indispensabili, se non vogliamo assistere al fallimento delle imprese, alla sconfitta degli eserciti, alla paralisi degli apparati pubblici, al disfacimento di partiti, associazioni e sindacati.

“Chi è fedele nel poco, è fedele anche nel molto; e chi è disonesto nel poco, è disonesto anche nel molto”.

Ce lo ricorda una parabola di duemila anni fa.

Tiziano Conti

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